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并非追風口才有前途,傳統行業依然能爆發,海底撈給泛家居的3點啟發!
發表于 2018-08-23 09:45:54 來源:大材研究???
 

 

當我們習慣性認為,只有抓住風口才能成功的時候,一個消息傳來,傳統得掉渣的海底撈,前段時間在港交所遞交了招股書,計劃在香港上市。
 
最新的消息是,他們已經在8月16日通過港交所聆訊,預計9月正式掛牌。而且機構的意向下單已超過10倍認購,目前的定價區間在90億—120億美元,相當于2019年預計凈利潤的22~28倍。 
 
此前的招股書顯示,2017年海底撈營收總額為106.37億元,利潤11.94億元,而且門店數已有273家,全球服務的顧客總量突破了1.06億人次。
 
這是一家傳統行業的公司,可以說是非常傳統,但能夠憑借它差異化的經營方式,憑借在服務領域塑造的極佳口碑,反擊了“風口論”。
 
傳統的火鍋生意,其難度不比我們家具、建材或裝修業務低。
 
由于是食材,涉及到用戶的身體健康,稍不注意就可能出問題,所以,在產品這一關,海底撈做的這事兒,要比箭牌、東鵬、歐派、九牧、TATA、三棵樹等公司選擇的道路要艱難許多,責任也要大得多。
 
既然海底撈都能做到100個億,市場認可度那么高,咱們泛家居產業的各路群豪,自然也是可以向它學習的,也是有可能做出更精彩的表現。
 
/ 壹 /

我們先來看看,海底撈這些年的戰果到底如何。
 
綜合媒體報道,此前的招股書公開了海底撈非常詳細的經營數據,從中可全面看到一家傳統飲食行業的品牌,起家于四川簡陽,如今收獲了怎樣的成功。
 
營收增長可觀,海底撈從2015年的57.57億元,按35.9%的復合年增長率,增長到2016年的78.08億元,并進一步在2017年增長到106.37億元。
 
另一方面,在營收跑步前進的同時,利潤保持了更高的增速,年度利潤由2015年的4.12億元,增至2017年的11.94億元,復合年增長率為70.5%。
 
伴隨高歌猛進的營收規模,海底撈近兩年一直迅速擴張,店面數量由2015年年底的146家,增加至2017年年底273家,其預計,2018年將開設180家~220家新餐廳。
 
極為可觀的是,海底撈2017年在全球服務的顧客總量達到了1.06億人次。在中國內地,每家門店每天平均有近1500人次造訪。
 
2017年,平均每位顧客在海底撈消費94.6元,而且98.2%的人愿意再次就餐,六成顧客每月去一次。
 
這么高的老客戶回頭率,在火鍋行業堪稱奇跡般的存在。
 
不僅是火鍋行業,這個回頭率在任何行業都稱得上傳奇般的存在。為什么會這樣?大材研究認為,不錯的口味、就餐環境,加上遠高于同行的服務、極佳的輿論口碑,促成了老客戶的高回頭率。
 
就是翻臺率,也高于大多數中餐品牌,2015年,每天是4.0次;到2016年時,每天4.5次;增長步伐并沒有停止,2017年已經上升到每天5.0次。
 
從海底撈具體收入構成來看,餐廳貢獻了超九成的收入,出人意料的是,它 的外賣業務一年也有2億元的收入。
 
據說是國內第一家推出外賣業務的火鍋餐廳,國內至少有40個城市,已經能夠買到海底撈的外賣。
 
幾年前的時候,海底撈就成了一些大公司的學習對象,有消息稱,華為還曾經要求,高管要到海底撈去體驗服務。小米的老板雷軍,也曾提出同樣的要求。
 
黃鐵英寫了一本書,名叫《海底撈你學不會》,在企業案例題材里,這本書的影響面應該是數一數二的。
 
事兒做得好,你得學會傳播,大力傳播,海底撈的服務好,如果沒有強大的服務傳播,影響力肯定趕不上現在這樣。
 
咱們泛家居行業里有幾個公司出書?很少,之前看過三棵樹漆有一本《道法自然》,不過大多是廣告式的介紹。宜家家居有一本《IKEA的真相》,不過影響力不是很大。
 
別以為這就是海底撈的全貌,還有更多人不知道的,它的產業鏈延伸做得比較成功,有兩個大手筆,一是火鍋底料,二是冒菜。
 
2016年時,海底撈旗下的火鍋底料公司頤海國際,就已經奔赴港股上市了,募資用于建設火鍋底料生產基地。
 
同一年,海底撈旗下的優鼎優,一家冒菜品牌,成功掛牌新三板。
 
專注是一件正確的事情,圍繞核心業務實施產業鏈延伸,是更正確的事情。
 
家居建材與裝修行業里,有條件的公司適當跨品類,形成與傳統主營業務的呼應,要比固守原有業務的做法,更合時宜一些。
 
但特別需要注意的是,新延伸的業務或者新的主攻品類,一定要做到足夠強,做成新的明星品類。
 
最值得擔憂的是那種“天女散花”式擴張,短時間內大肆擴張布點,結果都做不好,成了爛尾樓,有可能拖垮公司。
 
/ 貳 /

他人風光的業績,并不是我們最為關心的對象。
 
真正能夠帶給我們價值的,應該是海底撈是如何成功的,憑借哪些關鍵條件,它走到了今天這個層次,對我們家具、 建材與裝修公司,又有哪些啟發?
 
在幾乎所有的評價里,海底撈給人最深刻的印象是服務,而不是產品。
 
不像可口可樂、王老吉這些品牌,手里掌握著某種神秘的配方,它也沒有踩上無人機、共享經濟、機器人這樣的風口,它只是憑借自己超出傳統認知的“變態級服務”,給大家煮出一口味道還算可以的火鍋,在餐飲界趟出一條大道。
 
其實創始人張勇剛開始創業的時候,并沒有多么雄厚的背景。他從技校畢業,在拖拉機廠當過電焊工,之后做生意,據說是被坑得頭破血流。
 
直到1994年,他在簡陽開了第一家火鍋店,他夫人、同學和同學太太,一共四個人,組成了起步階段的創業團隊。
 
更夸張的是,店開起來之后,并沒有專門的廚師,張勇連炒料都不會,買本書,連學邊炒,剛開始的味道自然不好,但服務態度好,上菜速度快,客人都愿意來吃。
 
從那個時候起,張勇就發現,優質的服務能夠彌補味道上的不足。但他也知道,沒有味道做支持,一直靠服務,也不行。
 
張勇一次演講里提到,當時為了提升服務,他幫客人帶孩子、拎包、擦鞋,什么都干。做了幾年后,海底撈在簡陽家喻戶曉。
 
大家注意了,想必咱們很多開店或開廠的同學,剛開始的時候跟張勇沒什么區別,有些人的條件估計要比張勇好很多,但你可曾想過:
 
如何讓自己給顧客提供的東西與眾不同嗎?張勇想到了,他覺得味道沒法做出驚艷,就在服務上做出驚喜。
 
想想咱們賣家具的,給顧客送錯了貨,就只是道個歉,沒有任何彌補的措施,這種服務質量,怎么可能有好口碑。 
 
有些賣潔具的,質保期內,馬桶壞了報修,催幾次才有工人上門,這種響應效率,怎么會有回頭客?
 
正是簡陽積累了5年時間,海底撈避開火鍋競爭堪稱慘烈的成都,跑到西安開店,剛開始連續虧損。
 
眼看著要把之前積攢的老本賠光,張勇讓合伙人撤資,派出得力助手楊小麗趕過去負責,接手后重拾海底撈的核心理念:服務高于一切。
 
兩個月后,這家店居然又做活了。
 
邁出簡陽、西安開店之后,海底撈逐步擴張的步伐就再也沒有停下來。
 
據億歐數據,2011年,海底撈門店數量為44家,到2012年,海底撈門店數量為70家,當年一下新增37家。
 
正是在2011年的時候,這個時候海底撈從規模上講,在餐飲行業里算不上什么高手,但中信出版社出版《海底撈你學不會》,大篇幅展示了海底撈一些超出傳統想像的服務方式,一時間引發軒然大波:
 
嗬,想不到火鍋界還有海底撈這樣的神存在!
 
他們家的服務做得有多牛,細節不舉,單說知乎上有個問題叫“海底撈有哪些讓人難忘的服務細節”,吸引了700多個回答,瀏覽次數多達987萬+,不少食客在后面跟帖介紹自己的經歷。
 
凡是看過這個帖子的,幾乎都有沖動到海底撈去體驗一下。這不是廣告,但比廣告的殺傷力強了數倍。
 
一句話總結:服務既是海底撈得以快速向前跑的推動力,更是它構筑的護城河。
 
我們很多家居品牌也在做服務,但是,我們在社交媒體上的好評、曬圖等很少,大多局限在京東店、天貓店這兩家平臺上。像微博、大眾點評、抖音、豆瓣、知乎、自媒體、BBS等更廣泛的平臺上,缺乏口碑聲浪。
 
缺乏口碑聲浪,讓我們喪失了太多自然獲客的機會。
 
/ 叁 /

你如果覺得服務這事兒簡單,好像沒有壁壘,每個公司都能做到,那就大錯特錯了。
 
到目前為止,說起服務做得好的公司,你除了第一時間想起海底撈,還能想到誰?估計想不到吧。
 
能將服務做到這個水平上,全球找不出幾家。
 
事實上,幾乎所有的一二線品牌都在強調“顧客是上帝”,比如我們泛家居行業里,很多公司也在強調自己的服務,全友家居的幸福服務365、簡一大理石瓷磚的“肖氏服務法”,大自然的金保姆服務等,都在強調高標準的服務,但為什么我們就沒有形成話題性的熱點,為什么是火鍋界的海底撈能夠借此脫穎而出?
 
這背后有不簡單的事兒,大材研究、NM知本產融服務區對此的解讀是這樣的:
 
? 服務差異化,動手早,行動堅決,持久戰,當火鍋同行還在拼底料、拼口味的時候,海底撈開始做服務,不光是服務很新穎,頭一次遇到,關鍵是食客們確實需要。
 
關鍵是他們家的服務形式與內容極其多元化,能夠長期保持,正是這種做法制造了消費熱點。
 
我們一般講服務,不過是微笑服務,快速響應客戶需求,要么是增加一些有限的免費服務,但海底撈的做法顛覆了我們對傳統服務的定義,有網友的評價是,到海底撈吃火鍋,50%的服務+50%的食物。
 
比如它的瓜子免費吃,不吃飯也沒問題;免費美甲、擦鞋,給眼鏡布等等;有時候還能送果盤;有孩子的情況下,主動帶來搖籃床,臨走時可能還會送個玩具給孩子;搬嬰兒床給孩子睡覺、專門給孕婦搬沙發椅或者靠枕、免費到公司里發酸梅湯等等。
 
來自知乎上的故事是這樣的:
 
網友Megan Zhou:老去牡丹園那家,上次跟同學吃飯,別的服務都習慣了,每次都那么熱情,這次服務員特地給我拿了個軟坐墊,哈,原來是看出來我是個孕婦了??都是細節啊????全靠觀察了~ 
 
網友秦昊的牛奶:就在今晚!我把袖子掉進牛油鍋里了,駐扎在衛生間的小姐姐給我洗了,吹干。
 
網友肛里拉出個電鋸:我就隨口說,真想過會兒去放個鞭炮啊,可惜現在不是過年,不好買。小二居然在我臨走前給了我三盒擦炮和一板二踢腳……
 
這些故事在網上流傳頗廣,形成了極佳的輿論氛圍。
 
堅持將服務當成核心競爭力,20多年沒有變過,形成了一種信念。
 
在民營企業里,凡是老板長期堅持的東西,基本上都能得到比較好的落實。現實情況是,很多公司,根本無法長期堅守一個核心理念,老板也是經常變。
 
?  把員工服務好,讓服務意識能夠傳導到食客這個環節。
 
在這件事兒上,海底撈做了許多工作,花了不少錢,有一個數據是:
 
在員工管理和培訓上,2015到2017年,海底撈的員工成本為15.72億元、20.44億元、31.2億元,占收入比例為27.3%、26.2%、29.3%。
 
而且排除董事薪酬等其他因素,員工平均年薪約6萬元,在同行中領先。當然,不是說給錢多,員工就能把服務搞好,還有精神層面的東西,給他成就感、粘合力等等。
 
比如給員工租正式住宅小區的兩、三居室,配空調;每個月給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢;出資在簡陽修寄宿學校,讓員工的孩子免費上學;公司設立專項基金,用于員工和直系親屬的重大疾病。
 
這是員工家屬的心聲:作為海底撈員工的女兒,我表示我媽對食客比對我還溫柔體貼關懷好嗎!!!
 
? 多級別晉升,讓員工看到上升的空間,只要干得好,就能晉升,形成動力機制。
 
海底撈將餐廳員工分為初、中、高三類。
 
初級包括雜工、清潔工和寺。
 
中級有洗碗工、配菜員等。
 
高級則是服務員、食品安全人員等。高級員工擁有給客戶免單的權利。
 
設立了“師徒制”來實現利益捆綁,店長不僅享有本店的業績提成,還能在其徒弟、徒孫管理的店面中獲得更高的提成。
 
從一名普通員工到店長,要經歷幾個步驟:
 
師傅提名、內部培訓、考試、勝任至少10個崗位、到海底撈大學參加培訓、接受總部評估、升為大堂經理、店長提名大堂經理、再培訓與評估、成為儲備店長。
 
據公開資料,截至目前,海底撈共有320名現任店長和超過200名儲備店長。這是海底撈很值錢的資產。
 
其中有一套制度設計是,原先老店長的獎金,要根據自己店內培養出的新店長成果來計。
 
并且,如果老店長培養的新店長,去新店任職,那么老店長還可以從新店獲取部分收益分成。
 
這意味著什么?
 
老店長要想賺更多的錢,怎么搞?他得想辦法培養自己的徒弟,讓他們成為新店長。對一個重度依賴人力的行業來說,這太重要了。
 
還有另外一個細節是,新店長受到他的師傅(老店長)深度影響,老店長師傅所在店的表現好壞,直接決定徒弟能否成為新店長。
 
海底撈還有一些制度,比如把旗下的火鍋店分成A、B、C三個等級,A級的話,可以優先選擇新餐廳做店長。B級只有等A級選剩之后,再選。
 
C級不能當店長,而且老店長還得接受6個月培訓,不能新開餐廳。
 
等級的評定,每季度由第三方的“神秘人”到店考核,2017年就派出了1800名神秘人,用神秘人來測試店面的運營品質。
 
神秘人測評已經是一種國際通行的策略,但真到實行的時候,并沒有多少餐飲品牌會這樣干的。
 
咱們有些一二線的家居建材品牌或裝修公司,全國少則幾百家店,多則上萬家店,有過神秘人測試嗎?
 
即使海底撈或多或少有一些問題,但它能夠將火鍋行業帶到品牌高度,成功用服務撬開市場,我覺得它依然為很多投資人、創業者打開了一扇與眾不同的窗。

在建材、家具與裝修這樣的傳統行業里,海底撈的做法與成功邏輯,非常值得認真學習體會,當然,更值得我們把它的經驗用起來。
 
 
 
 
 
 
 
 
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